Voyage dans l’innovation sociale scandinave : le compte-rendu complet

Voyage dans l’innovation sociale scandinave (3/3) : De la micro-expérimentation à la macro-transformation

Suite et fin de notre voyage dans l’innovation sociale danoise et suédoise. L’occasion de revenir sur les limites de la méthode pour voir si elle peut dépasser "le local, le micro, le proto" et avoir une action d’envergure, générale, globale, systémique..

Innovation sociale : Comment passer à l’échelle ?

L’innovation sociale se présente souvent comme un ensemble de micro-projets isolés, comme autant d’actions concrètes sur un territoire donné dans un temps limité ayant une action circonscrite. Elle pose la question, comme nous le signalions l’année dernière en énumérant les limites de l’innovation sociale, du passage à l’échelle, de la pérennisation des actions et de leur généralisation pour dépasser les projets de proximité...

"Il faut combattre la vision que l’innovation sociale n’est qu’un ensemble de micro-expérimentations disparates", estime le designer François Jégou (voir sa présentation). "Le niveau local est certainement le bon niveau pour faire levier sur des transformations globales". Pour lui, l’hypothèse d’un processus de transition systémique à l’échelle urbaine ou régionale se fonde sur un réseau de projets localisés, liés entre eux, en synergie, mais autonomes et soutenus par une approche fondée sur le design, explique-t-il dans une communication sur l’innovation sociale et l’acupuncture régionale (.pdf).

Image : François Jégou au Medea Lab de Malmö, photographié par la 27e Région.

Via ses observatoires - la plateforme Sustainable Everyday et le réseau Desis(Design for Social innovation and sustainability) -, François Jégou a compilé un véritable catalogue de l’innovation sociale, rassemblant plus de 300 cas documentés. Et son constat est clair, en observant par exemple les groupements d’achats de nourritures (style AMAP) à travers le monde, on se rend compte que les bonnes idées deviennent mondiales et s’adaptent à des cultures différentes, de Bruxelles à Milan, de New York à Kibera.

"Les communautés créatives résolvent les problèmes qui concernent les classes moyennes émergentes ou les classes les plus pauvres de la société. Elles ne résolvent pas des problèmes particulièrement dramatiques, mais apportent toujours une vision positive sur de nouvelles façons de vivre. Tout part de communautés électives. Les communautés créatives ne sont pas des communautés traditionnelles, elles sont des communautés de choix, renouvelées par le contexte de l’action qu’elles mènent. Souvent, les choses fonctionnent mieux en étant fondées sur un principe de réciprocité que sur un principe de charité."

"Le design donne à la fois de la visibilité et de l’accès", explique François Jégou. Il permet de montrer les bonnes pratiques, de mieux les voir et de les rendre accessibles, compréhensibles au plus grand nombre. Il permet également de faciliter la dissémination. Enfin, et surtout, ces méthodes permettent d’inspirer de nouveaux services collaboratifs comme des outils pour faciliter le covoiturage ou le partage du petit matériel domestique.

Comment passer des micro-projets à une macro-transformation ? Ici, François Jégou commence à montrer la valeur de toutes les expériences collectées à travers le monde. "Dans l’acupuncture, il faut sélectionner un nombre de points réduit pour activer un effet systémique. Le but est de soigner l’ensemble du corps en activant un nombre limité de points..."

Le but, rappelle-t-il est de parvenir à une dynamique permanente de transformations portées par les usages, stimulant en continu les possibilités plutôt que de recourir à des vagues successives de grands programmes de développement. Cette posture de l’activation des forces vives, de l’énergie vitale d’un lieu, met l’accent sur le maintien d’une situation sociale saine plutôt que sur la guérison de problèmes lourds, à la manière de l’acupuncture en médecine traditionnelle chinoise. Une image qui fait référence à la politique de Jaime Lerner, l’architecte et urbaniste brésilien, maire de Curitiba, la ville toujours citée en exemple pour ses programmes de transformation écologique de masse.

"Dans l’innovation sociale, c’est un peu la même chose : il faut identifier les synergies qu’il faut activer pour avoir un effet systémique. Cela suppose d’avoir un cadre, un framework, une stratégie pour achever la transformation via un réseau de micro projets." Bref, plutôt qu’une dissémination sans fin de projets, il faut articuler une stratégie à une politique publique.

Politique ou Design ?

Reste que les politiques publiques ne sont pas toujours là. Comme nous le montre Ezio Manzini du Politecnico de Milan, en évoquant l’espace naturel et agricole du Sud de Milan que des grappes de citoyens tentent de transformer en zone d’agriculture biologique, avec l’aide du mouvement Slow Food (Wikipédia) fondé en 1986 par l’italien Carlo Petrini. Mais cela n’est pas si simple. Les agriculteurs qui possèdent ces 47 000 hectares de terres agricoles autour de Milan pratiquent plutôt une agriculture maraîchère intensive qu’une agriculture raisonnée. Les politiciens italiens (comme les agriculteurs d’ailleurs) cherchent plus à profiter de la rurbanisation en vendant les terrains pour développer des programmes immobiliers qu’à protéger la ceinture verte de Milan. "Il n’est pas facile de faire prendre conscience aux citoyens que cette ceinture verte du Sud de Milan relève de la qualité de vie de Milan". Or la zone agricole pourrait nourrir la ville et offrir aux Milanais de nouvelles opportunités d’activités liées à la nature et à l’agriculture. Pour cela il faudrait que les pouvoirs publics participent à la construction de nouveaux réseaux d’acheminement de la nourriture, développent l’agriculture biologique et promeuvent le "zero miles food and tourism", c’est-à-dire l’agriculture et le tourisme de proximité, comme il l’explique dans sa présentation. On en est loin, semble se désoler Ezio Manzini confronté à la déliquescence des autorités politiques italiennes, tout en demeurant très enthousiaste vis-à-vis du projet "Nourrir Milan" et de ses potentialités à transformer radicalement la région.

Même constat établi par sa collègue Francisca Rizzo évoquant les communautés créatives de la ville de New York (voir sa présentation). A Manhattan, le Lower East Side, ce quartier traditionnellement populaire, est en voie de disparition à cause d’une gentrification rapide. Les communautés d’habitants ont développé toute une série d’actions pour renforcer la communauté populaire : développement de jardins communautaires, développement de kit d’outillages pour mieux organiser la communauté (cartographie notamment), action de réappropriation d’endroits abandonnés, mise en place d’un centre écologique pour développer l’éducation environnementale... Au final, il n’est pas sûr que toutes ces actions n’aient pas l’effet contraire sur l’embourgeoisement du quartier. Comme le fait remarquer Jean-Baptiste Roger, conseiller technique en charge des nouvelles technologies au Conseil Régional d’Ile-de-France, on ne lutte pas contre l’embourgeoisement d’un quartier avec un site internet. Pour cela, il existe des politiques publiques favorisant la mixité sociale, et pouvant aller jusqu’à la préemption de logement par exemple. Mais les situations des politiques publiques ne sont pas égales à travers le monde.

"Plus on mène de projets, plus on construit de la confiance et plus il est facile de développer d’autres projets", rappelait François Jégou. A Malmö, les projets de réhabilitation d’Augustenborg par exemple étaient un challenge dont la confiance des habitants était la clef. Les approches les plus inspirantes consistent bien à travailler avec les utilisateurs et pas seulement pour eux. La politique publique avait à s’installer sur le long terme, mais avec comme objectif de conquérir la participation des gens et d’abandonner du contrôle.

Le design et la politique sont-ils la solution à tous les maux de la société ?

Ces projets montrent qu’on peut provoquer des changements durables sans avoir besoin de beaucoup d’argent, estime confiant François Jégou. Le problème c’est que de nombreux micro-projets ont tendance à disparaître, à se substituer les uns aux autres, à l’image de certains écovillages construits en hâte autour de Johannesburg avant le sommet de 2002 puis tirés à hue et à dia au gré des subventions disponibles, jusqu’à parfois disparaître. D’où la nécessité d’avoir une stratégie dans le déploiement de micro-projets. Cela ne veut pas dire que tous les projets lancés aboutiront ou seront pérennes. Mais ce qui est sûr, c’est que les méthodes traditionnelles, cette innovation descendante par laquelle on produit du développement local, ne marcheront pas indéfiniment et ne permettent pas de trouver des solutions à tous les problèmes.

Le Nesta, l’agence de l’innovation britannique ne dit pas autre chose dans son rapport sur Le localisme de masse (.pdf) en évoquant le passage à l’échelle des projets locaux. Au lieu de supposer que la meilleure des solutions doive être déterminée, prescrite, conduite ou agrégée depuis le centre, les décideurs devraient créer plus de possibilités pour que les communautés développent et trouvent leurs propres solutions. Diminuer la bureaucratie et le contrôle ne suffit pas pour permettre à l’innovation locale de s’épanouir. Le localisme de masse dépend d’un autre mode d’accompagnement : offrir le bon type d’opportunité, de conseil, de soutien à des communautés d’origines diverses permet de les faire participer plus activement à des projets locaux qui répondent à une question sociale. Les gens ont plus tendance à s’impliquer si les projets sont véritablement locaux plutôt que nationaux. Pour passer à l’échelle, conclut le Nesta, il faut générer beaucoup plus d’actions locales et de manière systématique. Les décideurs doivent apprendre à "penser local" afin de créer les conditions du changement pour qu’il se produise sur une échelle mondiale ou nationale. Ce qui nécessite une élaboration des politiques bien différente, avec un plus grand partage des responsabilités locales et nationales, en apportant des solutions distribuées aux problèmes avec les citoyens. "En d’autres termes, le localisme n’est pas une solution pour construire de meilleurs programmes nationaux, mais est la manière d’atteindre des objectifs nationaux sur le terrain". Là où auparavant des solutions locales faisaient face à leurs limites dans leur capacité à étendre et partager leur expérience à l’échelle nationale, les outils numériques (entre autres) permettent de mobiliser plus avant et faire que les approches locales aient un plus grand impact et soient plus largement disponibles et reproductibles. "Ce sont les gens qui sont appelés à faire la puissance des services publics", conclut le rapport. Pas l’inverse. Pour passer à l’échelle, il faut donner la main aux communautés, aux rares gens qui font, les aider à avancer. C’est une vision finalement assez pragmatique - ou désabusée, c’est selon.

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Reste que le constat de favoriser l’engagement de communautés pose également des questions fortes. Que se passe-t-il là où les communautés sont distendues (et on sait qu’elles se distendent) ? Peut-on créer de la communauté là où il n’y en a pas, là où il n’y en a plus ? Qu’est-ce que le voisinage dans des existences où il n’y a plus de temps ni d’espace pour les relations de voisinage ?

Comme le dit le Nesta, c’est seulement en s’appuyant sur les gens qu’on changera les choses. L’innovation embarquée façon 27e Région ou Young Foundation est une méthode parmi d’autres. Reste que même avec le "hacking amical" qu’évoque Stéphane Vincent de la 27e Région, l’innovateur dans l’espace public apparaît toujours comme innovant contre l’établissement. Alors que la posture est plutôt de proposer une alternative différente et reconnue comme telle.

La force de l’émancipation sociale

Designers et politiques semblent encore se regarder en chien de faïence malgré un intérêt réciproque, chacun pensant que l’autre est déconnecté de la réalité. La défiance réciproque des acteurs sociaux et du monde politique souligne pourtant bien la difficulté de chacun à faire une place aux problématiques de l’autre. Pourtant, les politiques ne sont pas en reste sur ces questions. L’innovation sociale n’a pas attendu les designers pour exister. A Eysine, une ville de l’agglomération de Bordeaux, chaque année s’organise le Raid des maraîchers : une journée pour impliquer la population dans la découverte des circuits alimentaires courts qui caractérise cette zone verte qui alimente Bordeaux. Ici, la politique a un rôle à jouer pour maintenir des terres agricoles, résister à la spéculation immobilière, former de nouvelles générations de maraîchers et impliquer la population avec des journées de ce type.

L’eau de La Rochelle vient des captages de Fraise au-delà de la Communauté urbaine de La Rochelle. Celle-ci préempte tous les terrains qui se trouvent en amont de la zone de captage des eaux pour les louer à des agriculteurs bios et favoriser sur ce territoire une autre politique agricole. Chaque année également, une fête est organisée pour que les habitants de La Rochelle rencontrent ces agriculteurs de proximité.

L’acupuncture c’est bien, si elle est associée à de la chirurgie lourde, comme le montre d’ailleurs les projets de Malmö. Cela ne signifie pas que seule la chirurgie compte ou qu’on peut se passer des médecines douces, au contraire, mais qu’il faut mêler les deux. Et qu’en n’utilisant que la chirurgie, comme on le fait trop souvent, on risque de ne pas traiter le corps social.

Les oasis d’innovation sociale sont intéressantes si elles s’interconnectent entre elles. Reste que les logiques des politiques publiques ne sont pas toutes les mêmes : la logique centralisatrice à la française n’est pas celle de la concertation des pays du nord de l’Europe. Les politiques présents s’interrogent, dubitatifs : peut-on répondre à la crise en multipliant des initiatives micro ? "C’est difficile d’être bottom-up quand tu es structurellement top-down et inversement", explique encore Jean-Baptiste Roger. "Les valeurs et les structures sont encore descendantes : les régions ont intériorisé le modèle jacobin et n’ont hélas pas inventé le modèle open source."

Le modèle d’émancipation sociale que propose l’innovation sociale n’est pas si simple à articuler pour le politique. L’acteur public a intérêt que les gens aient toujours besoin de lui plutôt qu’ils apprennent à faire sans lui. Reste que si l’idée est de permettre aux gens de faire ensemble, les moyens d’y parvenir sont secondaires. Reste à définir une vision, une stratégie commune... C’est peut-être là où l’innovation sociale et le développement durable sont aujourd’hui plus forts que la politique. Ils savent précisément où ils souhaitent embarquer les gens.

Hubert Guillaud

Le dossier, "Voyage dans l’innovation sociale scandinave" :

• 1ère partie : Construire la ville durable avec ses habitants
• 2e partie : Réinventer l’entrepreneuriat
• 3e partie : De la micro-expérimentation à la macro-transformation

Billet déjà publié sur InternetActu

Voyage dans l’innovation sociale scandinave (2/3) : Réinventer l’entrepreneuriat

Suite de notre voyage dans l’innovation sociale européenne (voir la première partie). Avec un regard particulier sur la façon dont la conception de services peut aider au développement de nouvelles formes d’entreprises.

MindLab : changer l’esprit de l’innovation publique

Le MindLab (blog) est un laboratoire fondé par les ministères danois de l’économie, des finances et de l’emploi. Etabli depuis 9 ans et composé d’une équipe de 15 personnes, son objectif a pris une toute autre actualité à l’heure de la crise financière et écologique : penser l’innovation dans le gouvernement et les services publics.

"Nous devons dépenser l’argent public d’une manière plus intelligente", explique son directeur Christian Bason, auteur d’un livre à paraître sur ces questions. Le MindLab utilise les moyens du design pour impliquer citoyens et agents lors d’ateliers créatifs, mais également des outils provenant de méthodes plus traditionnelles comme l’ethnographie ou les méthodes quantitatives traditionnelles. L’unité d’innovation que constitue le MindLab est placée à un haut niveau stratégique, capable de court-circuiter la bureaucratie traditionnelle en impliquant les chefs de service, les organisations publiques extérieures aux ministères et toutes les parties prenantes. Leur travail consiste à comprendre comment les gens travaillent pour les aider à changer leurs comportements. "La valeur de ce que nous faisons ici consiste à mieux comprendre les vrais problèmes plutôt que d’en venir directement aux conclusions".

Image : Les méthodes du MindLab danois, issues de leur Guide pour l’innovation (en danois).

Des responsables du ministère de l’économie sont ainsi venus les trouver avec un problème : pourquoi les entrepreneurs danois utilisent-ils si peu les nombreuses aides du gouvernement ? Suite à une enquête de terrain, en suivant au plus près certains entrepreneurs, les équipes du MindLab se sont rendu compte que la demande des entrepreneurs n’était pas tant de recevoir des aides financières dans un labyrinthe administratif toujours trop complexe que de recevoir de l’aide et des conseils de leurs pairs. Les entrepreneurs ont vite montré qu’ils préféraient avoir une plateforme pour s’entraider plutôt que plus d’aide du gouvernement. L’aide désincarnée de leurs réalités et de leurs préoccupations ne répondait finalement pas beaucoup à leur demande. Cela ne veut pas dire qu’elle n’était pas nécessaire, mais qu’elle était insuffisante, au moins pour la lire et la comprendre. Pour travailler à ce projet, l’équipe du MindLab s’est adaptée aux contraintes des entrepreneurs : créant de petites interactions quotidiennes via les mobiles devenus depuis longtemps le couteau suisse du patron de PME, pour interagir rapidement avec eux, à toutes les étapes de la conception. Un programme est lancé et une plateforme d’échanges adaptée à leurs besoins devrait voir le jour d’ici décembre.

"Dans l’administration, on peut oublier très rapidement qu’il faut s’améliorer, qu’il faut évaluer nos performances... Mais comment évaluer ce que représente le changement d’état d’esprit des gens ?" Le MindLab a mis au point un système de management de ses performances : chaque projet est évalué par les parties prenantes et les directions, afin de mieux en mesurer l’impact concret.

L’entrepreneuriat en résidence

Joop Tanis s’occupe du programme d’entrepreneuriat social en résidence (Social Entrepreneurship in residence, Seir) à la Young Foundation, cette fondation britannique dédiée à l’innovation sociale. "Avec la crise, l’innovation est passée du désirable à l’inévitable", explique-t-il. Dans le domaine de la santé, en Grande-Bretagne, les coupes budgétaires ne cessent de se multiplier. "Il faut faire plus avec moins, alors que les gens en attendent toujours plus", explique Joop Tanis reprenant ce faisant, un argument souvent utilisé par les Britanniques lorsqu’ils recourent à l’innovation sociale. Le même que défendait récemment Hilary Cottam de Participle : trouver une alternative au modèle de coupe budgétaire des services publics auquel nous allons tous être soumis pour les prochaines années en imaginant de nouveaux types de services comme le Cercle de Southwark, un réseau d’entraide de voisinage.

Ce programme de la Young Foundation concerne 65 personnes, 47 entreprises et aide à ce jour 35 projets. HealthLaunchpad, le projet qui l’accueille, est un fonds d’investissement pour soutenir de nouvelles formes d’entrepreunariat social autour de la santé. L’idée n’est pas de soutenir des jeunes pousses innovantes développant des applications médicales de pointes ou spécialisées, mais de soutenir d’autres approches de l’innovation dans le domaine de la santé. Le Seir investit ainsi dans quelques entreprises sélectionnées en plusieurs phases : les équipes de l’Health Launchpad consacrent plusieurs jours à travailler avec l’entreprise à cadrer son projet, avant de l’accompagner dans le montage financier de la société et dans la définition de son modèle commercial. L’entrepreneur sélectionné entre ainsi en résidence dans un service public qui l’accueille et qui servira de plateforme pilote pour tester le projet.

Parmi les sociétés accompagnées, Healthy Incentives est un système d’incitation pour soutenir et encourager les gens à prendre soin d’eux que ce soit en cessant de fumer ou en faisant de l’exercice. L’idée est de soutenir une initiative majeure de prévention. Le pilote du projet a été lancé sur la ville de Birmingham avec des groupes de quelques centaines d’utilisateurs utilisant un site web et des techniques de motivation adaptées à des usages distants. NeuroResponse est une entreprise de télésanté pour les personnes souffrant de sclérose en plaques. Le service est composé d’un module de triage des appels téléphoniques, d’un service d’aide en vidéo et d’une hotline par e-mail permettant à des médecins et des patients de consulter directement des spécialistes dans le but de réduire le temps de réponse et d’améliorer l’efficacité des soins apportés aux patients. Autre exemple avec le projet SupportMyParent qui consiste en la création d’un forum d’entraide pour les familles ayant une personne âgée à charge. Pour le programme d’entrepreneurs en résidence, ces familles jouent un rôle capital et non mesuré dans les prestations de soins aux personnes âgées, d’où l’importance de trouver des outils pour les aider afin d’alléger le recours systématique à des personnels de santé. A friend in deed est un autre concept qui consiste à accompagner pendant quelques semaines les personnes âgées qui sortent d’une courte hospitalisation afin de les aider à retrouver leur autonomie. L’accompagnement, lancé en pilote sur le Comté de Brent, se fait par téléphone : un bénévole est chargé d’appeler les personnes âgées chaque jour pour voir ce dont elles ont besoin et orienter les associations d’entraide vers elles si nécessaire. L’idée est de réduire la dépendance des personnes âgées à l’égard des professionnels de santé pour des motifs qui n’ont pas nécessairement de liens avec la santé.

Comme on le voit à l’aune des projets soutenus par le programme entrepreneurs en résidence, ici, le propos est bien de faire de la santé publique autrement, afin qu’elle coûte moins cher et qu’elle réponde à des mesures préventives et à du suivi médical léger. "La création de sociétés de ce type n’aurait pas été envisageable dans le cadre du système de santé normal", souligne Joop Janis, comme il nous semblerait improbable que demain le ministère de la Santé investisse dans Doctissimo.fr, le portail de la santé et du bien-être de Lagardère, qui part beaucoup d’aspect joue certainement ce type de rôles auprès du grand public. L’idée ici est de soutenir des projets différents qui permettent de trouver des solutions pas nécessairement médicales à des problèmes médicaux. Il faut aller plus loin que toiletter les services publics semble dire Joop Janis.

La proposition peut sembler radicale, mais c’est peut-être une des façons de développer et soutenir des projets qui proposent un rapport à la santé différent.

Soutenir l’esprit d’entreprendre

L’Estrémadure n’est pas la région la plus innovante d’Espagne, au contraire. C’est pour remédier à un niveau de chômage plutôt élevé, une industrie traditionnelle encore très présente et à un très faible taux de création d’entreprise, que les autorités locales ont mis en place en 2004 le Cabinet d’initiative pour les jeunes. Cette cellule a pour objectif de promouvoir et développer l’esprit d’entreprendre auprès des plus jeunes et de créer un écosystème favorable à l’innovation et à la créativité. Rien de moins ambitieux, comme l’exprime très bien son manifeste de la société de l’imagination qui rappelle que le progrès social est aussi fondé sur la stimulation de l’imagination dans toutes les strates de la société.

Pour répondre à ce défi, l’initiative pour les jeunes de la région Estrémadure a lancé de nombreux programmes, dont plusieurs dans le domaine éducatif à destination des enfants comme des étudiants. L’un d’eux, par exemple, consiste en un concours pour les lycéens, dont la 5e édition vient de s’achever, consacré à imaginer son entreprise. Durant 9 mois, des groupes d’étudiants doivent imaginer un produit ou un service, en faire le prototype, apprendre à présenter un projet, trouver les financements en mettant en place un business plan. Les professeurs qui les accompagnent reçoivent une formation à la créativité, à la planification de projets et à la préparation de business plan. Chaque année, le jury retient 25 projets. "Le but n’est pas qu’ils deviennent demain tous entrepreneurs", explique Annabelle Favreau, "mais qu’ils apprennent à présenter un projet, à s’impliquer, qu’ils sachent comment le financer... qu’ils comprennent mieux ce qu’est l’esprit d’entreprendre".

Image : Des élèves présentent leur projet d’entreprise au jury lors du concours "Imaginer son entreprise".

Autre exemple de l’action de ce laboratoire d’innovation sociale consacré à l’innovation entrepreneuriale : les rencontres ! Que ce soit la Pasta (que l’on peut traduire par "pâte" mais plus encore par "fric", les rencontres Pasta consistent en des séances de rencontres créatives entre financiers et entrepreneurs) ou les Coffee Breaks annuels (dans ces rencontres créatives entre le Barcamp et le Speed Dating, l’idée est de mettre de côté le séminaire pour ne laisser que des pauses cafés afin que les entrepreneurs se rencontrent), tous les outils sont tournés pour aider les créateurs d’entreprises à entreprendre ensemble. "75 % des gens qui viennent à ces évènements rencontrent des gens qui les aident dans leurs métiers", estime Annabelle Favreau en se basant sur les enquêtes de satisfaction des entrepreneurs.

L’initiative pour les jeunes développe de nombreuses autres actions pour créer une relation de proximité avec les entrepreneurs qui sont accompagnés tout le long de leur parcours que ce soit dans l’aide au montage de projet, à la communication comme dans l’accès au réseau d’autres innovateurs locaux. "Utiliser des techniques de créativité a pour but de rendre les gens créatifs", rappelle Annabelle Favreau. D’où l’utilisation de la conception pour produire des projets, des identités, des outils, des environnements qui doivent être impliquant et différents.

Après avoir lancé la semaine de la créativité cette année, le programme prépare une stratégie régionale sur l’entrepreneuriat, via le programme i-cosistemas dont le double but est de concevoir un écosystème de ressources et de services pour les entrepreneurs (en plus des évènements et des espaces physiques) et d’établir des critères qui permettraient d’évaluer le potentiel de créativité d’un territoire. En attendant que ces derniers soient mis en place, les résultats de l’initiative se mesurent déjà de manière plus empirique : "d’autres régions espagnoles s’en inspirent pour la reproduire. Les entrepreneurs nous recommandent à d’autres entrepreneurs". A croire qu’il demeure plus facile de mesurer la satisfaction que la transformation.

Hubert Guillaud

Publié à l’origine sur InternetActu.

Voyage dans l’innovation sociale scandinave (1/3) : Construire la ville durable avec ses habitants

A l’occasion de notre second voyage d’étude dans l’innovation sociale européenne (après la Grande-Bretagne l’année dernière) en compagnie d’élus et d’agents d’Ile-de-France, de Champagne Ardenne, de Bordeaux, de la Rochelle, du CHU de Strasbourg et d’agences de développement nationales, nous nous sommes intéressés cette année à l’innovation sociale scandinave, avec un voyage d’études à Copenhague et Malmö du 1er au 3 juin.

Malmö, laboratoire scandinave

Malmö est la porte d’entrée de la Suède. C’est la ville opposée à Copenhague, qui se trouve de l’autre côté du détroit de l’Øresund qui relie la mer baltique à la mer du Nord, reliée depuis 10 ans par un pont qui a transformé l’économie de la 3e ville de Suède qui compte désormais quelque 300 000 habitants. Passés les charmes de son centre ancien, Malmö est une ville en explosion démographique, économique et urbaine, notamment via l’écoquartier modèle Bo01, un ancien chantier naval conquis sur la mer.

Image : Turning Torso, la plus haute tour d’habitation d’Europe, emblème du nouveau quartier de Malmö, Bo01, par Olof S.

Le laboratoire de Medea est installé dans la toute neuve université de Malmö, dirigé par le designer Pelle Ehn, est à cette image. Medea est un Living Lab, un "do tank" (par opposition aux "think tanks "), un laboratoire sur les médias collaboratifs, qui imagine comment utiliser les outils numériques pour favoriser l’innovation sociale. Comme le dit son concepteur, c’est une plate-forme, un lieu, un environnement, une infrastructure. Le rôle du Medea est de démocratiser l’innovation pour répondre à la triple crise financière, sociale et environnementale, à laquelle nous sommes confrontés, en utilisant pour cela la conception par les utilisateurs. Medea se divise en trois laboratoires :

• la Factory, dans le quartier ultra-moderne des anciens docks de la ville qui à terme devrait accueillir un FabLab associé à une structure de micro-financement de projets (DoDream) ;
• the Stage, dans un quartier multiculturel et travaillant sur une problématique de production, promotion, distribution et financement des productions culturelles avec des expériences comme Barcode Beats permettant à des jeunes de jouer de la musique dans les magasins en créant des rythmiques depuis n’importe quels codes-barres ou encore le Hip-Hop Bluetooth Bus (vidéo), transformant le bus en un média d’échange de musique.
• the Neigbourhood, sur deux autres quartier, envisageant la question multi-éthnique comme une ressource locale pour des services collaboratifs et la reconfiguration urbaine comme ce fut le cas avec le projet Parapolis (images), permettant aux gens de participer à la reconception d’un quartier de Malmö en le dessinant et dialoguant avec les architectes, ou encore les projets du quartier durable Hilda ou encore les Bokalers, des appartements du quartier populaire de Rosengärd auxquels ont été ajoutés des commerces de proximité.

Pelle explique encore que le Medea ne construit pas d’infrastructures sur laquelle les gens pourraient construire leurs propres services, mais a pour but d’aider les initiatives des quartiers à "s’infrastructurer" par eux-mêmes. Ce qui suppose d’être réactif, d’avoir des formats adaptables, d’être capable, selon les besoins, d’avoir des projets stables ou éphémères.

Image : Le Medea Lab à Malmö, par la 27e Région.

Impliquer les habitants

Le quartier d’Augustenborg à Malmö est un autre ensemble d’habitat collectif de petits immeubles de 3-4 étages né dans les années 40 (voir cette plaquette d’information en français .pdf). A l’époque cet ensemble d’habitats populaire a été conçu avec un système de chauffage collectif pour tous les immeubles, auquel on associa une grande laverie qui donna du travail aux femmes et une identité à la communauté. Mais avec le temps, comme c’est souvent le cas, les immeubles se sont dégradés, les habitants ont vieilli et le quartier s’est appauvri.

Image : Trevor Graham, le coordinateur de la reconstruction du quartier d’Augustenborg, montrant une image des femmes travaillant dans la laverie du quartier dans les années 40-50, par la 27e Région.

Dans les années 90, ce quartier est devenu l’un des pires de Suède avec l’un des plus forts taux de délinquance, de drogue et de pauvreté du pays. Fin des années 90, la rénovation s’imposa, mais comme l’explique Trevor Graham, l’urbaniste à l’origine de celle-ci, l’idée, dès le début, a été de créer un écoquartier et de chercher à recréer l’identité du quartier. Bien sûr, la laverie comme le système de chauffage avaient depuis longtemps disparu, mais les autorités ont très tôt décidé d’impliquer fortement les habitants dans la reconstruction : plans, modifications, tout leur a été soumis pour qu’ils discutent chaque proposition. Les urbanistes se sont appuyés sur les connaissances des habitants pour aider l’opération. L’eau par exemple était un problème : construit au niveau de la mer, mal drainé, les terrains de jeux étaient constamment inondés. L’idée a été d’en faire une force en créant des bassins artificiels, en utilisant le savoir-faire d’un ingénieur hydraulicien vivant dans le quartier pour créer des canalisations à ciel ouvert tout en imaginant un système pour éviter les stagnations de saletés, les filtrer avant qu’elles n’envahissent les bassins. Sur les immeubles rénovés ont a mis en place des toits verts avec des ruches, ainsi que des panneaux solaires permettant de diminuer l’impact écologique des bâtiments. La ville entière de Malmö s’en est inspirée pour transformer sa politique énergétique. Car si la rénovation d’Augustenborg est achevée, ce n’est pas le cas de la politique qui l’a initiée.

Le faible niveau d’habitants possédant des voitures a donné naissance à un système de partage de véhicules électriques. L’année dernière les premiers jardins communautaires se sont développés et sont en train de faire boule de neige, explique Lars, l’une des figures du quartier qui s’occupe d’un café associatif. "Il suffit parfois de planter quelques tomates pour transformer un quartier", s’amuse-t-il.

La communauté s’est également mobilisée pour occuper des espaces communs dans les sous-sols des immeubles inoccupés depuis les années 70 : les appartements étant petits, les habitants se sont mobilisés pour créer des salles de jeux communautaires pour les enfants, des espaces pour pratiquer le sport. Safija, immigrée suédoise d’origine bosniaque, est à l’origine de la création de son emploi par la ville. En constatant que les parents immigrés n’arrivaient pas à aller aux cours de Suédois du soir, car la garde des enfants était trop chère, elle a mis en place une solution de garde collective. Chaque soir elle s’occupe des enfants en les faisant travailler dans les jardins du quartier pendant que les parents sont au cours du soir.

Image : Les petits immeubles d’Augustenborg sous la pluie, par la 27e Région.

L’expérience d’Augustenborg se transmet et inspire d’autres quartiers de la ville. "Si nous n’impliquons pas les gens comme les enfants, comme Safija, nous ne réussirons pas le développement durable de notre société."

Pour Trevor Graham, le coordinateur de la reconstruction de ce quartier, le design dans l’innovation sociale a pour objectif d’engager les gens et les autorités pour rendre les projets des gens possibles. "Il y a peu à comprendre dans l’organisation d’une ville pour la changer et rendre de nouveaux processus mâtures", défend-il. "Plus on fait de projets, plus on construit de la confiance et plus il est facile de développer d’autres projets. Entrer dans un quartier pareil était un challenge dont la confiance était la clef. Il fallait s’installer sur le long terme." Pour la ville, il fallait accepter la participation et accepter de perdre du contrôle. Mais la perte de contrôle est la seule solution pour que les gens s’impliquent et s’approprient la chose publique.

Une mobilité pour la planète

Peut-on réduire l’empreinte écologique d’une ville en initiant une prise de conscience pour développer un nouveau modèle de mobilité urbain ? C’est la question à laquelle a cherché à répondre le projet européen One Planet Mobility (le rapport .pdf), mené par SDS, le WWF et l’université de Malmö. En matière de mobilité, les bonnes pratiques ne sont pas les plus courantes, au contraire. La complexité sociale et politique de nos systèmes politico-économiques impose le statu quo de la domination de la voiture. Peut-on essayer d’avoir une action réelle de réduction des émissions de CO² liés à l’usage de la voiture en ville ?

En 2050, nous devrons avoir réduit de 95 % nos émissions de carbones par rapport aux années 90. À court terme, il faut développer une communauté forte de nouvelles pratiques, explique Michael Naberhaus du WWF. La ville de Malmö, comme quelques autres villes européennes engagées dans ce programme (Fribourg, Barcelone, Sofia et Lille), a décidé de pousser des politiques volontaristes (restrictions de trafics, péages urbains, limitations de vitesse, diminution du nombre de voies disponibles pour les voitures et du nombre de places de parking) tout en renforçant les transports publics, les espaces pour marcher ou faire du vélo. La démarche là encore a été créative : pour générer une prise de conscience et des transformations de comportements, il est nécessaire d’impliquer les gens tout le long du processus et au-delà. Si la transformation commence par des décisions politiques, l’innovation sociale vient en appui pour imaginer des solutions créatives afin de basculer vers un changement culturel : "dé-accélération", faire une place au vélo jusque dans les statuts symboliques de la ville...

Le projet européen engagé dès 2007 jusqu’en 2012 a fait de Malmö sa ville pilote. Parmi les outils de mesure mis au point, l’un de ceux-ci permet de calculer les pressions environnementales de la consommation des gens selon leurs activités et leurs déplacements (Reap pour Resource and Energy Accounting Programme c’est-à-dire Programme de comptabilité des ressources et de l’énergie). Le succès du programme à Malmö a reposé surtout sur l’engagement de la ville à un haut niveau de décision, reconnaissent les porteurs du projet, notamment en se reliant aux usagers pour élargir l’échelle de l’engagement.

Engager les gens massivement dans le processus, tel a été justement le rôle de l’intervention de SDS, explique son fondateur, François Jégou, animateur de Sustainable Everyday et du réseau Desis spécialisé dans la conception sociale du développement durable. Son intervention dans le programme One Planet Mobility a consisté à faire élaborer des scénarios avec des étudiants et des habitants sur les sujets du transport public, du vélo, de l’accès... puis à demander aux autorités de les revisiter, de se les approprier pour imaginer des politiques et un programme de projets élaborés à partir de ceux-ci, via des méthodes créatives comme le montre la vidéo illustrant le processus mis en oeuvre (Malmö Design Ex.). La méthode, explique sont instigateur, a permis de reconnecter les politiciens aux utilisateurs. "L’idée n’était pas de prendre les projets d’habitants comme résultats, mais comme une étape pour atteindre un niveau programmatique, politique, organisationnel, un moyen pour s’inspirer des scénarios et reformuler les idées dans leur contexte politique".

OPM Malmö Design Ex. March 2010 from Strategic Design Scenarios on Vimeo.

La plupart des microprojets d’innovation sociale s’épuisent et disparaissent reconnaît François Jégou. "Ce n’est pas le microprojet qui est important, mais le système, la stratégie. Il faut activer des microprojets non pas pour eux-mêmes, mais dans le but de créer un changement systémique", soutient le designer. Bien souvent, l’absence de stratégie ou de continuité nuit à la réussite du projet. Pour une prise de conscience durable, "l’important n’est pas la façon dont on active un projet isolé, mais de savoir quels sont les points qu’on active et leurs effets sur le corps urbain entier."

Le développement durable est un levier pour agir et construire une société durable. A Malmö on constate une forte imbrication entre politiques publiques et implications des citoyens. D’ici 2020, les autorités ont décidé que Malmö serait autosuffisante énergétiquement. Il y a fort à parier que ce couplage leur permet d’y arriver.

La ville s’apprête à répliquer cette politique sur un autre quartier difficile. Là encore, assume Trevor Graham : "nous allons tout refaire en même temps, car ça coûte moins cher que de refaire par petits bouts et permet des transformations plus radicales."

Hubert Guillaud

Publié à l’origine sur InternetActu.

Des résidences made in UK

Décidément, la résidence est un format qui semble bien convenir à l’expérimentation. En Grange-Bretagne, le programme SEiR (Social Entrepreneurs in Résidence) est une initiative portée par la Young Foundation. Son principe consiste à accueillir en résidence un entrepreneur social sur une période d’au moins un an au sein d’une administration ou d’une collectivité. L’entrepreneur est salarié et coaché par la Young Foundation, et son poste co-financé par l’administration d’accueil où il est "embarqué" le temps de la résidence. L’initiative parie sur la capacité de l’entrepreneur social à construire, au sein-même de l’organisation, des solutions pérennes, entrepreneuriales, évolutives, ouvertes sur des partenaires publics et privés extérieurs. La première résidence vient d’être lancée : Eleanor Capell, 27 ans, possède le profil d’entrepreneur social et vient d’intégrer la NSH (National Health Service) de Birmingham, une branche locale de l’agence nationale de santé. Le programme SEiR a retenu l’attention du gouvernement et est cité régulièrement dans la presse britannique. A noter : notre ami de la Fing, Pierre Orsatelli, nous signale une opération proche appelée "projet Equipage" au sein du CHU Félix Guyon à la Réunion.

Les designers sont-ils forcément de bons innovateurs sociaux ?

Le 3 décembre était organisée une téléconférence à l’initiative du Social Innovation Exchange (SIX, dont nous vous avons déjà parlé), avec la participation de designers et d’innovateurs sociaux de Paris, Londres, Milan, Bruxelles, Copenhague, Amsterdam, Melbourne, Shangai, Tokyo. Le thème dont nous devions débattre : quels sont les liens entre le design et l’innovation sociale ? les designers sont-ils des innovateurs sociaux ? peuvent-ils contribuer à enrichir l’innovation sociale ? Autant le dire tout de suite : au terme d’un tour de table passionnant* mais interminable, nous n’avons pas eu le temps de débattre du sujet ! Car la téléprésence chez Cisco, c’est génial, mais ça fonctionne un peu comme les faisceaux satellite à la télé, "en direct de Cognac-Jay" : quand ça coupe, ça coupe vraiment, et l’organisateur lui-même n’a pas eu le temps de terminer sa phrase de remerciements...

En revanche, une note de travail avait été rédigée avant la conférence par Geoff Mulgan, directeur de la Young Foundation, qui anime SIX. Je ne résiste pas à l’envie de la résumer, car elle est fertile et m’amène à quelques commentaires.

Ce qui peut sembler être un débat d’experts me parait en réalité être une question centrale si l’on souhaite comprendre les nouvelles formes d’ingénierie "tirées par l’utilisateur", et imaginer les modes d’intervention de demain, plus proches de la co-conception que les approches traditionnelles d’aujourd’hui.

En préambule, Geoff Mulgan rappelle que dans l’univers anglo-saxon au moins, un nombre croissant d’initiatives mobilisent des méthodes issues du design pour développer l’innovation sociale (EMUDE, Red au Design Council, IDEO, la Fondation Rockefeller, les agences Think Public, Participle). Geoff s’emploie à faire l’analyse des forces et des faiblesses du design au contact de l’innovation sociale, telle qu’il a pu la faire à travers ces différents projets.

Geoff Mulgan énumère ainsi les principales forces du design appliqué à l’innovation sociale, telles qu’il les perçoit :

• la fraîcheur et la clarté : le designer est capable d’une compréhension fine des problèmes, et de donner une vision nouvelle à des problèmes anciens
• de nouvelles visions (ou "insights") : le fait de ne pas être partie prenante, de n’être pas un expert lui permet de proposer une vision décalée
• les techniques de visualisation : le designer dessine, illustre ; c’est un complément vital de la prose administrative et de l’emploi systématique du texte, et une bonne façon d’associer plus facilement les gens dans le process de conception
• les situations de vie : une approche qui met en valeur de nouveaux modèles, blocages, expériences
• le prototypage rapide : une méthode supérieure pour tester rapidement des modèles dans la pratique, plutôt que rester au stade des grands discours
• de bons outils pour penser de façon systémique : particulièrement utile, par exemple dans le système alimentaire, énergétique, des biens de production
• des effets catalysateurs : également utiles pour dynamiser le changement, renforcer les innovateurs au sein des services publics, etc

Mais les faiblesses du designer sont également importantes :

• Le coût : faire intervenir des consultants chèrement payés dans des communautés à faibles revenus crée du ressentiment
• Le manque d’investissement : dans certains projets, le designer va et vient librement, il n’est pas au coeur du projet ;
• Le designer est bon en créativité, médiocre en terme d’implémentation et de mise en oeuvre
• Le designer réinvente la roue (en ignorant les évidences et l’expérience de terrain, comme un corollaire à la fraîcheur de sa vision)
• Le manque de compétences budgétaires et de réalisme économique, lorsqu’il s’agit de penser la mise en oeuvre
• Le manque de capacités organisationnelles, notamment pour organiser le passage de témoin
• Il faudrait qu’il soit bien plus rigoureux en matière de pensée systémique
• La très grande majorité du design de services n’a pas été conçu par des organisations en charge du design de services...

Pour Geoff Mulgan, le design a 4 défis à relever :

• Former les gens à une combinaison entre des compétences en design, et d’autres compétences (économiques, politiques, sociales)
• Développer des méthodes de design qui améliorent l’impact et la mise en oeuvre
• En terme de coût/efficacité, s’assurer qu’un transfert de savoir-faire s’opère bien après la mission
• Faire dialoguer des disciplines connexes avec le design : beaucoup de disciplines gagneraient à apprendre du design, et le design a besoin d’apprendre d’autres disciplines

L’analyse et les recommandations de Geoff Mulgan me paraîssent très pertinentes. Les designers ne sont pas naturellement formés à produire de l’émancipation chez leurs interlocuteurs, à générer de "l’empowerment". Il me semble qu’il y a de nombreux enseignements pratiques à tirer de cette analyse. J’en vois au moins trois.

Le besoin d’élaborer collectivement un nouveau protocole

Les designers ont normalement l’habitude d’évoluer dans un système de contraintes : plus les contraintes sont fortes, plus on reconnaît la créativité d’un bon designer ! Mais dans les méthodologies basées sur l’innovation sociale, il manque souvent un protocole spécifique, l’adoption collective d’une série de principes concrets qui garantissent les attendus cités par Geoff Mulgan. Or ces principes ne sont guère enseignés dans les écoles de design ou les formations à l’innovation sociale. Pourtant il est essentiel que le cahier des charges initial établisse ces principes. Lorsque dans le cadre de Territoires en Résidences, nous demandons aux équipes de prototyper au moins un projet avant le terme de la résidence, de documenter leur travail sur un blog, et de s’assurer de la prise en main des projets par les communautés locales, ce sont les termes de ce protocole que nous essayons d’imaginer et de tester. Il est essentiel que tous les promoteurs d’interventions de ce type comparent leurs protocoles et les améliorent ensemble. Et que des "médiateurs" internes aux institutions y soient associés.

L’expérimentation est essentielle

Ces questions ne sont pas théoriques. C’est dans la pratique de terrain que des réponses peuvent être apportées. Or il nous manque des zones de test, des bancs d’essais, des territoires-pilotes où former les jeunes designers et les innovateurs sociaux, les médiateurs et agents de développement, les consultants, architectes, donneurs d’ordre, chefs de projets dans les collectivités... c’est une des options que nous étudions pour la suite de Territoires en Résidences. Mettre en réseau la quinzaine de terrains où nous aurons travaillé au terme de l’année 2010, voire l’élargir à d’autres pour en faire des lieux d’expérimentations permanents, en tout cas réguliers.

Quid du "design embarqué" ?

Toutefois, l’analyse de Geoff Mulgan répond au cas classique de la prestation externalisée, confiée à un free-lance ou une équipe externe. Mais que se passe t-il lorsque la fonction "social design" a été pérennisée, qu’elle a été créée au sein même de l’organigramme d’une administration ou d’une agence publique, comme au MindLab ou au SILK ? Suffit-il d’établir un protocole ou des indicateurs de succès pour que la fonction puisse jouer son rôle ? On manque encore de recul sur ce type de fonction, mais l’on sait qu’un de ses principaux écueils est de trouver une forme de positionnement mixte, "dedans/dehors" : dedans pour la proximité décisionnelle et le fait d’être au coeur de la machine ; dehors pour conserver une forme de liberté d’intervention et de neutralité. Nul doute qu’il faudrait se pencher sur la façon dont les entreprises ont intégré ce type de fonction depuis les années 90, ou exporer le fonctionnement de dispositifs comme le "Google Labs" pour comprendre comme les acteurs publics, à leur tour, pourraient s’en inspirer.

*Dans l’assistance, de nombreux projets passionnants :

Off !

Social Innovation Exchange, à Lisbonne : Sortir de la crise par l’innovation sociale

Un mois après LIFT with FING à Marseille, c’est à Lisbonne que soufflait un vent de résistance : "Recovery through social innovation" (en gros, "L’innovation sociale pour sortir de la crise"), tel était le thème de l’université d’été du Social Innovation Exchange à laquelle nous étions conviés à Lisbonne du 15 au 17 juillet. Aux commandes, la Young Foundation, dont le patron charismatique Geoff Mulgan a pris récemment les rênes pour en faire un "hub" international de l’innovation sociale, et à ses côtés, le British Council, l’association portugaise TESE, ou encore la fondation Calouste Gulbenkian qui accueillait l’événement.

Ceux qui voient dans l’innovation sociale un concept à géométrie variable n’auraient pas été déçus... Sur les 125 invités issus de 24 nationalités, des profils très variés : beaucoup d’entrepreneurs sociaux (et d’incubateurs d’entrepreneurs sociaux), des représentants d’ONG, quelques leveurs de fonds, des structures de micro-crédit, des designers "sociaux", des think-tanks spécialisés, quelques représentants d’agences gouvernementales -mais pas de ville ou d’autre collectivité. On retrouvait la diversité d’approches que décrit bien Hubert Guillaud dans ses trois billets sur l’innovation sociale. Un belle aperçu du dynamisme et de la profusion d’idées qui règne dans ce secteur. L’essentiel de ce qui s’est dit est visible sur le wiki de l’Université d’été, et sur twitter.

Au hasard des présentations et des conversations, voici quelques portraits, quelques initiatives marquantes et quelques idées clés...

Quelques brefs portraits pour se mettre dans l’ambiance

• Tonya Surman est la fondatrice du Social Innovation Center de Toronton, l’un des premiers du genre. Durant la conférence, ses réactions sur Twitter seront suivies et commentées par plus de 500 personnes.
• Won Soon Park est un étonnant designer coréen ; ses "faits d’armes" vont de la lutte anti-corruption, à la création de "l’Hapiness Design Academy" ou de "l’Experience Corps".
• Robin Murray est un vétéran de la cause, économiste spécialisé dans le développement durable, aujourd’hui à la Young Foundation ; on retiendra notamment un utile rappel des outils et méthodes de l’innovation sociale
• Frank Kresin est l’animateur bien connu par la Fing de la Waag Society, laboratoire des technologies appliquées à l’innovation sociale et fervent promoteur des Fab Labs

On pouvait également croiser dans les ateliers plusieurs représentants d’Ashoka, Cassie Robinson de l’agence de design Think Public que nous avions rencontré à Londres, Christian Bason l’animateur du MindLab du ministère danois de l’emploi et de l’économie (j’en ai profité pour l’interviewer), John Thackara (Doors of Perception) venu animer un atelier sur "comment réorganiser la chaîne de production alimentaire à l’échelle d’une région ?". Côté français, Marjorie Jouen, Notre Europe (et membre du conseil d’orientation de la 27e Région) auteur d’une lumineuse intervention sur la crise, et Morgan Poulizac, de l’Agence nouvelle des Solidarités Actives créée par Martin Hirch.

Quelques initiatives marquantes ou originales

Ted Matthews, chef de projet à la branche norvégienne du British Council, est l’un des principaux concepteurs d’un projet international, Creative City. L’objectif : associer les citoyens à l’avenir de leur ville.

Les designers hollandais de Kennisland (en anglais Knowledgeland, le pays de la connaissance) ont inventé le "Wiki loves art" (pendant une journée, le public a le droit de prendre des photos dans tous les musées de Hollande à condition de les publier sur des réseaux sociaux ; 5500 photos publiées sur Flickr dans 50 musées au terme de l’opération), la Kafka brigade pour chasser la bureaucratie (voir l’interview de Joeri Van de Steenhovenque nous avons réalisé), ou encore les Pioneer teachers (des enseignants récompensés pour leurs innovations sociales)

A l’image du SILK dans le comté du Kent en Grande-Bretagne, la Région de Midt, en Hollande, a mis en place un laboratoire de l’innovation sociale, le MidtLab.

Vincenzo Di Maria est chercheur au Design Against Crime Researche Center (University of the Arts London), qui élabore des produits et services susceptibles de limiter ou réduire la criminalité

Ca bouge également du côté des formations : La Hollande et la Norvège peuvent s’enorgueillir d’accueillir toutes deux la Kaos Pilot, école de design et d’innovation sociale. Et à Lisbonne, l’’équivalent du Polytechnico di Milano crée un Design and social innovation degree.

A l’échelle nationale, la Grande-Bretagne pilote un projet comparable à Iniciativa Joven, en région Estremadure : il s’agit du programme gouvernmental Creative Partnerships, visant à stimuler la créativité chez les jeunes anglais.

La Young Foundation fourmille de projets. Citons Healthy Incentives, Active Community Living et Supportmyparent.com, dans le domaine de la santé et du vieillissement ; un programme visant à re-responsabiliser les citoyens à leurs données, Mydex ; de nombreux projets pour stimuler la créativité des habitants, et travailler sur la ville de demain (London Collaborative, Future communities, Neighbourhoods futures, Local government Innovation, etc)

Quelques phrases entendues

Innover de l’intérieur ou de l’extérieur ?

Alors oui, c’est plus facile de l’extérieur du système, disent les entrepreneurs sociaux (comprendre par système, le gouvernement et les administrations)...mais la réalité est qu’une grosse partie de l’innovation sociale est financée directement ou indirectement par la puissance publique (et les fondations, outre-atlantique), et à un certain stade, pour vraiment transformer le système, il faut travailler avec nous ! disent les administrations...

La crise, fossoyeur ou dopant de l’innovation sociale ?

Certains voient dans la crise le risque que les acteurs publics réduisent les marges de manoeuvre et les possibilités, rationalisent (la RGPP, en France), coupent les crédits de l’innovation sociale au profit de formes d’innovations plus spectaculaires et à fort rendement économique, même si court-termistes. Beaucoup d’autres voient dans la crise, au contraire, une formidable occasion de transformer l’innovation, de repenser le système.

Innover, pour ne rien changer ?

Derrière l’innovation se cachent de formidables prétexte pour ne rien changer. Selon des participants, l’initiative anglaise "Reboot Britain" s’est déroulé comme un contre-exemple de l’innovation : comme dans le titre, on a changé de logiciel sans changer le système d’exploitation !

"Spread rather than scale" : disséminer plutôt que passer à l’échelle

L’innovation sociale, ça n’est pas répliquer des solutions toute faites, mais plutôt disséminer, débattre autour des bonnes idées qui améliorent quotidiennement l’existant. La nouvelle pratique, pas la bonne pratique !

Le drame, c’est le "social waste"

Ce qui crève le coeur d’un innovateur social, c’est que les compétences des gens, quels qu’ils soient, ne soient pas utilisées...

"Innovation sociale = des méthodes + des valeurs"

De nombreux ateliers très participatifs étaient organisés tout au long de l’Université, dont une large part était consacrée aux méthodes de l’innovation sociale. Les organisateurs ont profité de l’événement pour lancer un manifeste pro-innovation sociale, et pro-changement, "Fixing the future", en 10 points, résumés brièvement ici : quitter les politiques court-termistes pour travailler sur le plus long terme, encourager l’emploi dans les secteurs prioritaires -santé, environnement, éducation, tourisme, industries créatives-, promouvoir le multi-culturalisme et la créativité locale, investir dans l’innovation, encourager l’entrepreunariat, soutenir les nouvelles infrastructures -haut débit, nouvelles énergies-, garantir la sécurité par la protection sociale, récompenser l’investissement à long terme, mobiliser la créativité des publics, apprendre vite du meilleur de ce qui se fait dans le monde.

Fixing the Future

Ici, toutes les photos de l’événement sur Flickr.

Interview de Christian Bason, du MindLab

L’innovation sociale préfère généralement cultiver son indépendance vis-à-vis du système... Par conséquent, peu nombreux sont les laboratoires d’innovation sociale "embarqués" au sein même des administrations, des gouvernements ou des collectivités locales. Le SILK (Social Innovation Laboratory of Kent), dirigé par Sophia Parker au sein du Comté du Kent, est l’un d’eux. A l’échelle gouvernementale, nous avions déjà identifié le MindLab, une cellule d’une quinzaine de personnes placée au sein même du ministère de l’emploi, de l’économie et des impôts danois. Je rencontrai pour la première fois Christian Bason, qui le dirige depuis 7 ans, au Social Innovation Exchange organisé par la Young Foundation à Lisbonne. Comme le SILK, le MindLab mobilise le "social design" pour améliorer des dispositifs et des services publics, mais il est également actif en termes de prospective. Je voulais l’interroger à ce sujet.

L’expression "friendly-government"revient souvent dans les publications du MindLab. Faut-il vraiment qu’un gouvernement soit "amical" ?

L’idée du "gouvernement amical" renvoie à l’idée d’un gouvernement qui serait capable de penser l’utilisateur en termes d’empathie, de collaboration, d’équité. C’est l’idée d’une relation mature, totalement renouvelée avec les gens, les utilisateurs, les administrés. Mais pour être franc, je sors tout juste d’un atelier dans lequel nous venons de faire évoluer cette notion... Je dois moi-même admettre que l’amitié n’est pas le sentiment premier lorsque le gouvernement me demande de payer mes impôts ou d’obéir à la police ! Obtenir le "meaningful government" [un gouvernement sensé, ou de bon sens ?] serait déjà une vraie victoire... si j’oublie de remplir une ligne de formulaire ou de joindre un document, je dois pouvoir m’attendre à une réaction moins obtue de la part d’une administration.

Le MindLab associe les agents à des démarches de prospective -notamment à l’approche dite de "backcasting". De quoi s’agit-il au juste ?

Dans les méthodes prospectives habituelles, on pratique le "forecasting" : on prolonge les tendances du passé pour mieux imaginer ce qui pourrait se passer. Au contraire, le backcasting consiste à partir d’un futur souhaité, celui que l’on souhaiterait atteindre. C’est une méthode qui fonctionne assez bien avec les décideurs et les élus, car ils aiment raisonner ainsi. Nous l’avons récemment appliqué à la question de l’investissement responsable dans les "technologies vertes". Sur une journée, nous avons réuni les principaux protagonistes, ceux en mesure d’influer sur la question posée : en premier lieu, des banquiers, des patrons de grandes entreprises, des élus et hauts fonctionnaires, des responsables syndicaux, des experts, des syndicats. L’important était que parmi eux, certains fassent de toute évidence partie de la solution. La première partie de la journée consistait à leur faire décrire une vision "idéale", de façon détaillée : combien faudrait-il investir au minimum pour atteindre l’objectif visé ? ça produirait quoi, concrètement, à la fin ? L’étape suivante consiste à définir, dans le temps, les étapes pour y parvenir : signer un protocole d’accord en 2014, par exemple. A ce stade ils devaient aussi décrire quelle serait leur contribution respective pour atteindre l’objectif visé. L’avantage de cette démarche est qu’elle représente déjà une forme d’engagement réciproque. Au terme de la journée, nous avons ainsi produit un vision commune, nourrie et informée par chacun des protagonistes, et un "blueprint", une ébauche de plan d’action. Les outils et les modes d’animation de cette session sont assez simples : nous étions deux animateurs, nous avions quelques outils pour stimuler le "remue-méninges" et illustrer la vision. Et surtout, la personne responsable de toute cette démarche était de façon explicite le fonctionnaire en charge du projet ; c’est lui qui assurait la direction de la démarche, et le MindLab était à la manoeuvre.

Dans quels cas le backcasting est-il adapté ?

Le backcasting est pertinent lorsqu’il s’agit de lancer une nouvelle politique ambitieuse, sur laquelle de nouveaux moyens sont programmés. Mais il nous arrive d’utiliser le forecasting sur certains projets. Récemment, ce fut le cas sur le "futur de l’économie créative". Nous utilisons alors des méthodes classiques de "scenario planning", inspirée des méthodes de Shell, dans les années 60. On suppose alors que le futur est trop incertain, mais qu’il y a des forces connues en jeu. On produit alors plusieurs scénarios.

Le MindLab met actuellement en oeuvre des méthodes pour créer plus de transversalité entre les ministères. Quelles sont ces méthodes ?

Pour parvenir à faire travailler des directions ou des ministères qui se sentent souvent en compétition, la clé est de faire oublier "qui est qui"... Un exemple : nous organisions un atelier auquel étaient associés, entre autres, une direction du changement climatique, une autre sur les sciences et les technologies. L’idée était tout d’abord de les réunir dans un endroit neutre -en l’occurrence le MindLab. Ensuite, l’objectif consistait à ce que chacun puisse contribuer sans jamais savoir de qui venait la proposition. Chacun disposait d’un ordinateur, et nous utilisions un logiciel en ligne appelé "Think tank" [voir la démo de l’éditeur Groupsystems sur Youtube], qui permet à chacun de s’exprimer anonymement, mais aussi de classer, produire des commentaires et d’étoffer les contributions des autres. Les contributions sont projetées à l’écran. Le temps d’un atelier, nous avions ainsi recréé au sein d’un groupe les principes d’un blog participatif : c’est la qualité des contributions qui est valorisée, pas le statut ni l’identité de ceux qui en sont à l’origine.

Kafka dépoussière les administrations hollandaises

Interview d’une minute ou presque de Joeri Van de Steenhoven, de l’agence Kennisland (en anglais Knowledgeland), à propos de la "Brigade Kafka", un opération commando visant à chasser la bureaucratie au sein des administrations ! Un entretien réalisé à Lisbonne, durant notre participation au Social Innovation Exchange.