Modernisation administrative et nouvelles technologies : les experts doutent

Une équipe du Pew Research Center’s Internet & American Life Project a interrogé en ligne près de 900 acteurs américains des technologies et experts de l’e-government. Les résultats ont été publiés en mars 2010 et sont en téléchargement (336 Ko). En première lecture, près des ¾ pensent que d’ici 2020, les institutions ne pourront pas résister au tsunami numérique, « pas plus que ne résistent aujourd’hui l’industrie du disque et celle des médias », et qu’elles auront alors adopté des formes innovantes de coopération en ligne. Le dernier quart pense au contraire que l’internet ne modifiera pas leur façon de gouverner et d’administrer.

Mais comme le souligne le Pew Research, le paradoxe est que l’opinion des plus optimistes est aussi la plus fragile : la plupart d’entre eux nuancent leur réponse par de très nombreuses inquiétudes sur la résistance au changement : « les grandes entreprises vont se transformer bien plus vite que les agences publiques et para-publiques », « le changement arrivera bien après 2020 », « les changements vont créer des tensions et des décalages », « le changement se produira à côté des institutions, autour de structures alternatives ». Pour certains, « le risque est réel que les administrations utilisent les technologies pour reprendre le contrôle sur les relations avec leurs publics, et revenir en arrière ». Bref, les experts doutent...

Tout autant que les résultats, c’est la posture des experts qui est ici intéressante. Il y aurait donc d’un côté ces experts, porteurs d’une vision forcément positive et démocratique de l’innovation, et de l’autre le système administratif, forcément tourné vers la préservation des acquis et le maintien du système bureaucratique. On peut quand même se demander s’il ne faudrait pas connaître et apprécier un peu plus les agents qui constituent ce système, pour réaliser que les mutations s’opèrent aussi de l’intérieur, et qu’installer des passerelles avec l’extérieur serait sans doute bien plus utile que de prétendre changer le système malgré lui. De plus, quelle est la nature du changement dont il est ici question ? Au nom de l’innovation technologique, tout n’est pas bon à prendre et il faut quelquefois se féliciter qu’au sein de l’administration ou même chez les usagers, des résistances s’expriment et refusent les pratiques les plus liberticides, ou les avancées réservées à une minorité qui n’en a pas réellement besoin...

Ma vie d’élu

Le troisième livret de fin de résidence, autour de l’environnement de travail de l’élu, est disponible en ligne. Vous pouvez le télécharger via votre navigateur (8,6 Mo) ou bien ici sous Slideshare :

D’autre part, un documentaire sort en salle ces jours-ci. Luc Decaster,, réalisateur, a suivi pendant un an une élue du Conseil général de Loire Atlantique, Françoise Verchère.

Vous pouvez retrouver une interview du réalisateur sur Télénantes :

Ce film permet de se plonger dans les questions personnelles et les difficultés d’un élu d’aujourd’hui. Parfois trop sentimental dans son approche du sujet, ce documentaire fait néanmoins la lumière sur la crise personnelle qui touche parfois les élus, leurs difficultés à cohabiter avec la technostructure, leur doutes, et leurs solitude dans l’exercice de leurs fonctions.

Comment se débarrasser de l’ex-nouveau management public ?

Marjorie Jouen est conseillère à Notre Europe, un think thank dédié à l’unité européenne. Pour elle, qui observe de près l’évolution des politiques publiques européennes, la France est en retard d’une révolution. Dans le prochain numéro de Futuribles, à paraître en décembre, Marjorie signe un article passionnant sur la transformation des services publics, et la fin annoncée du "nouveau management public". On retrouvera cette interview réalisée par Anne Daubrée dans un ouvrage dont nous préparons la sortie pour avril prochain (on vous en reparle bientôt)

Quel bilan peut-on tirer du new public management ?

Marjorie Jouen - Le new public management consiste à appliquer des techniques de l’entreprise dans le secteur public, en utilisant de nouvelles modalités de production, comme la fixation d’objectifs, l’évaluation… Il a abouti à une dégradation de la qualité des services publics, ainsi qu’à un accroissement de l’inégalité d’accès à ces services. Dans le domaine de l’énergie, par exemple, la privatisation a débouché sur une complexité énorme de l’offre. Ce même constat commence à être fait à travers toute l’Europe, y compris par des prix Nobel d’économie et des instances officielles comme l’OCDE. Pire, le new public management a également détruit des valeurs : les services publics qui pré existaient n’étaient pas parfaits, mais de nombreux agents donnaient du temps et de la disponibilité pour palier à ces dysfonctionnements. Aujourd’hui, il n’existe plus de place pour ce type d’ajustements. Des notions comme celle de don et de gratuité sont devenues caduques.

Si plaquer les méthodes du privé ne fonctionne pas, que faut-il faire ?

MJ - Nous devons remettre en cause notre conception de l’intérêt général, ce qui implique de revisiter les processus que nous avons mis en place pour le réaliser. Dans notre héritage des Lumières, l’intérêt général trouve sa traduction dans la loi. Celle-ci est votée par les élus qui représentent le peuple, puis, est appliquée de manière uniforme pour tout le monde. Aujourd’hui, nous continuons d’appliquer ce même schéma. Or, cela ne fonctionne plus ! Il existe de nouveaux sujets transversaux, des lois non appliquées, et surtout, des citoyens plus formés et mieux informés… qui entendent jouer un autre rôle. Ils n’acceptent plus un intérêt général qui « tombe sur ciel », sans explication sur la démarche qui a abouti à tel ou tel résultat. Nous devons donc aller vers des processus de décision publique différents. Il s’agit de passer de la pratique de l’arbitrage à la recherche du consensus, d’un processus linéaire à un processus itératif, en boucle, avec des discussions et des négociations au cours desquelles les citoyens et les pouvoirs publics se considèrent comme des partenaires, chacun doté de compétence, et qui trouvent des solutions ensemble.

Est-ce un changement de valeurs ?

MJ - C’est plutôt une lecture nouvelle de nos valeurs, dans un contexte qui a évolué. La relation à l’autorité évolue. Des principes nouveaux apparaissent et s’imposent, comme celui du partage de l’information, la coopération et la diversité. Il nous faut, par exemple, revoir cette notion. Le pouvoir public doit constamment placer le curseur entre le respect du principe d’égalité et l’exploitation du potentiel que représente la diversité. Jusqu’ici, la manière dont on interprète et concrétise la notion d’égalité a imposé que tout le monde soit soumis au même régime. Or, pour faire fructifier la richesse des particularités, il est nécessaire de tester, d’effectuer des expérimentations sur les territoires. Cette pratique ne fait pas encore partie de la culture. Par exemple, le droit à l’expérimentation, tel qu’il est défini dans la constitution, est cadenassé. Néanmoins, il commence à y avoir quelques pratiques, comme les appels à manifestation d’intérêt, même si ces processus méritent d’être affinés. Bien entendu, il existe des limites à l’expérimentation. Elles sont données par les valeurs : on ne joue pas avec les personnes. Dans le reste de l’Europe, ces pratiques se sont déjà diffusées : cela fait cinq ans que certains pays, comme le Royaume-Uni, ont déjà pris cette autre direction. En France, nous sommes restés sur la mauvaise voie. Il est grand temps de changer de cap.

La pub que vous avez raté

Elle est passée sur les chaînes belges fin 2005, et elle nous avait totalement échappé ; pourtant, il n’est pas trop tard pour rire -allez, quoi !- de cette campagne en faveur de Kafka.be, le formidable programme anti-bureaucratie du gouvernement belge.

Repenser l’hôpital - une interview d’Henrik W. Bendix, MidtLab

Christian Bason nous avait parlé du MidtLab, laboratoire d’innovation de la Région du Centre (en danois Midtjylland), au Danemark. Henrik Bendix dirige depuis peu le MidtLab, avec Jens Peter Jensen, Sofie Sørensen et Ulla Grøn comme chefs de projet, et sous l’égide d’Annemette Digmann, chef de département. Henrik a bien voulu répondre à une interview par téléphone le mardi 8 septembre. La voici.

Peut-on comparer les régions danoises aux régions françaises ?

Elles sont très différentes. Les Régions sont récentes au Danemark : elles ont succédé aux "amter" -l’équivalent de vos départements français- et sont aujourd’hui au nombre de cinq. La Région du Centre est la seconde d’entre elles en termes de population avec 1,2 million d’habitants, représentant 22% de la population nationale. Leur rôle est très différent : au Danemark, la principale compétence des régions est la santé, qui couvre 90% du budget régional -incluant les services hospitaliers, la psychiatrie, l’assurance santé, les médecins et spécialistes, ainsi que la gestion de plusieurs organismes sociaux. Ca n’est qu’à à la marge que la région est chargé de l’environnement, de l’économie et du tourisme. Au total, environ 30 000 personnes travaillent pour la Région du Centre.

Qu’est ce qui a amené la région à se doter d’un laboratoire d’innovation ?

Nous sommes devant un paradoxe : alors que les impôts sont déjà très élevés (dans notre pays, 50% du PIB va vers le secteur public), l’exigence en matière de qualité des services est toujours plus forte. Nous savons donc qu’il nous faudra sans cesse faire mieux avec moins... Mais comment le faire sans innover de façon radicale ? Mi-2007, plusieurs directions se sont tournées vers les dirigeants régionaux pour leur dire : "Nous devons procéder tout à fait différemment ; hors il nous manque un savoir-faire ! " L’idée est alors née de créer cette structure, et sa fonction de "laboratoire" a vraiment pris corps courant 2008. L’équipe compte quatre personnes, qui viennent des sciences politiques et administratives, du management et des technologies. Mais il est fréquent que nous sollicitions des ressources externes.

Sur quels projets travaillez-vous et quel est votre rôle ?

Nous nous intéressons aux services rendus par la région, à la façon dont ces services sont rendus, et à l’organisation qu’ils mobilisent. Depuis peu, nous avons également intégré des compétences en technologies de l’information, omniprésentes dans les projets dont nous avons la charge. Notre rôle est d’améliorer leur fonctionnement, en aidant les services à passer d’un modèle orienté vers l’offre, à un modèle orienté vers la demande. Nous partons systématiquement du niveau opérationnel et pratique. Nous mobilisons différentes méthodes pour y parvenir, par exemple des workshops avec les différents protagonistes, des tests et des pilotes réalisés avec les services et les utilisateurs. Actuellement nous suivons entre 10 et 15 projets simultanément.

Un exemple récent ?

Les hôpitaux. Leur situation est critique : manque de personnel, vétusté, etc. Le suivi des patients lors du retour à domicile est défaillant. Notre rôle est de repenser le fonctionnement de l’hôpital avec le personnel, les usagers et toutes les parties prenantes. L’une de nos interventions récentes visait à repenser les lits d’hôpitaux, totalement inadaptés aux besoins quotidiens du patient et du personnel. Nos propositions ont permit de nourrir le cahier des charges de l’appel d’offres adressé aux fabricants.

La fonction de laboratoire au sein des collectivités est récente. Est-ce toujours facile de le faire depuis l’intérieur ?

Non, le rôle de "consultant interne" n’est pas toujours simple, en effet. Nous essayons de nous positionner comme semi-indépendant de l’institution, pour préserver notre marge de manoeuvre. Nous parlons aussi de "superprojet", pour désigner notre rôle par rapport aux projets de la structure. Notre avantage par rapport aux consultants externes est évidemment notre proximité avec le centre de décision, et le fait que nous n’avons aucune obligation de profit -nous facturons certaines prestations mais sans concurrencer le marché privé. Et puis il existe une culture locale favorable à l’idée de laboratoire. Et puis nous sommes proches de la direction au sein de l’organigramme, mais distants de plusieurs kilomètres géographiquement...

Quels sont selon vous les enjeux de l’innovation dans l’action publique ?

Développer la culture du risque est de toute évidence le premier enjeu ; convaincre l’administration qu’il ne faut pas avoir peur des risques, et qu’il faut parler des problèmes et des erreurs pour pouvoir les dépasser est essentiel. Le second enjeu, selon moi, est de nourrir la capacité d’innovation chez les gens, de développer l’empowerment, l’enablement. Quand notre accompagnement se termine, les utilisateurs doivent être en capacité de faire mieux.

En photo, en partant du haut : Henrick Winther Bendi, Jens Peter Jensen, Annemette Digmann.

Kafka dépoussière les administrations hollandaises

Interview d’une minute ou presque de Joeri Van de Steenhoven, de l’agence Kennisland (en anglais Knowledgeland), à propos de la "Brigade Kafka", un opération commando visant à chasser la bureaucratie au sein des administrations ! Un entretien réalisé à Lisbonne, durant notre participation au Social Innovation Exchange.